Habemus Papam?

Per comprendere come gli avvicendamenti vengano tematizzati e gestiti, nel laboratorio di ricerca in atto, abbiamo ritenuto opportuno osservare il fenomeno in diverse tipologie organizzative comprendendo anche l’ambito religioso. Nel contributo “Come trattare il delicato tema degli avvicendamenti” abbiamo già visto come l’Istituto Missionario istituzionalizzi la modalità di passaggio del gruppo di donne ai vertici.
Quali spunti si possono trarre guardando all’avvicendamento apicale di un’organizzazione così complessa qual è la Chiesa? E ai livelli intermedi non osserviamo forse un avvicendarsi di parroci e curati?
Lasciando il tema degli avvicendamenti intermedi per un’altra occasione di approfondimento, vorrei qui riflettere in particolare su una delle successioni alla quale tutti noi, credenti e non (in modo più o meno coinvolto), siamo stati recentemente spettatori. D’altro canto anche il detto popolare ci suggerisce che: alla morte di un papa, se ne fa un altro. O no?

Tre sono le considerazioni sull’avvicendamento papale.

1. La Chiesa si è costruita nei secoli quello che noi chiameremmo un libretto di istruzioni per eleggere il capo dell’organizzazione: gli avvicendamenti ai vertici sono istituzionalizzati e fortemente normati. Esistono regole che stabiliscono le condizioni per eleggere ed essere eletti, ad esempio essere cardinale e avere meno di 80 anni. Nulla viene lasciato al caso…È presente un cerimoniale da seguire e ciascuna fase dell’avvicendamento, sintetizzabile nella scomparsa del predecessore, nell’elezione e investitura del successore e nell’annuncio ai fedeli, avviene in luoghi e con tempi prestabiliti.
2. Considerando che la successione ai vertici della chiesa è pensata, preparata e realizzata nei minimi dettagli gli spettatori sanno esattamente cosa accadrà e in che modo: l’attenzione dell’opinione pubblica, dei fedeli e dei media si rivolge invece al tema della continuità. In occasione dell’ultimo conclave, oltre alle fotografie sui giornali dei candidati all’elezione pontificia con rispettive quotazioni, ricordo i discorsi delle persone che evocavano un papa nero, come simbolo di discontinuità rispetto alla gestione organizzativa precedente.
3. In molte testimonianze, nei processi di avvicendamento si percepisce, in modo più o meno netto, una dimensione di attesa da parte dell’organizzazione rispetto al passaggio di consegne, all’ingresso di un nuovo gruppo dirigente o alla sua uscita di scena. Considerando la complessità e le dimensioni della Chiesa come organizzazione anche l’avvicendamento papale, per sua natura un evento ‘storico’, è seguito da milioni di persone che si presentano nella medesima piazza a vegliare l’uscita del predecessore e ad accogliere il successore.

Nelle interviste raccolte durante il percorso di ricerca s’incontrano avvicendamenti inespressi per la mancata volontà di lasciare la guida di un’organizzazione. Nel film Habemus Papam, Nanni Moretti, immagina, invece, la difficoltà a subentrare del Cardinale Melville, eletto inaspettatamente al soglio pontificio.

Il film, mettendo in risalto la fragilità dei cardinali, costituisce un’occasione per riflettere sul ruolo giocato delle emozioni nell’influenzare e determinare tali processi organizzativi, solo apparentemente asettici: la vita delle organizzazioni, infatti, anche di quelle religiose, s’intreccia con le vite dei singoli e dei gruppi che ne sono parte.

Quali le emozioni centrali del processo di avvicendamento fallito?
Il protagonista è disorientato, dubbioso e alla fine disperato per la sua elezione e nel corso del film fuggirà per intraprendere un percorso e ritrovare sé stesso; non riconoscendosi le qualità di straordinario carisma attribuite al suo predecessore si sente inadeguato e schiacciato dal peso delle responsabilità prefigurate, nonché dal timore di dover cancellare sé stesso per rappresentare tutti i fedeli.

Da notare anche i pensieri, i timori e gli incubi del gruppo dei cardinali che, lungi dall’essere figure adiuvanti, pregano sperando di non essere i prescelti.

Non ci è dato sapere se le vicende narrate dal film abbiano in qualche modo riguardato nel tempo alcuni protagonisti dell’avvicendamento papale: ma è certo che anche il rigido cerimoniale prevede, per il neo-pontefice, la possibilità di abbandonarsi alle emozioni, sebbene contenuta in luoghi e tempi definiti: esisterebbe, infatti, un luogo, la sacrestia della Cappella Sistina, chiamato “stanza delle lacrime”.

Se accade persino a Babbo Natale…

Gli avvicendamenti rappresentano un evento che caratterizza tutte lo organizzazioni: siano essi traumatici o accompagnati, difensivi o innovativi, sono comunque imprescindibili nella vita di ogni realtà lavorativa. La necessità, ma anche l’opportunità, di affrontare i cambiamenti come momenti connaturati alla vita organizzativa, mi si è palesata con forza quando mi è capitato di vedere il film “Il figlio di Babbo Natale”, uscito lo scorso dicembre Se accade persino a Babbo Natale, come possiamo sottrarci noi, comuni mortali?
Il film aggiorna radicalmente la nostra immagine di Babbo Natale in una piccola casetta di legno immersa nella neve, con alcuni elfi che costruiscono a mano i giocattoli. Quella di Babbo Natale è ormai una grande impresa di famiglia, ben strutturata e ad alta automazione, con un milione di elfi lavoratori, maschi e femmine (del contratto di lavoro nulla si dice: chissà se anche la moderna impresa di Babbo Natale fa ricorso al lavoro precario?). Messa in garage la vetusta slitta e trasformata l’ormai anziana renna Rudolph in animale da salotto, i regali vengono recapitati grazie all’astronave S-1 e ad un esercito di elfi allenati, come i marines, ad impiegare pochi secondi per ciascuna consegna sotto l’albero.
Il fautore dell’imponente svolta industrial-tecnologica nell’attività di Babbo Natale è il suo primogenito Steve, destinato ad essere il prossimo ad indossare il costume rosso. Già, perché questa è la seconda importante informazione che ci fornisce il film: Babbo Natale non solo ha una moglie, ma anche dei figli. Dopo un paio di centinaia di Natali, avviene la successione, con l’investitura del figlio da parte del padre. Babbo Natale ha però anche un secondogenito, che è l’alter ego del primo: a suo agio con la magia ma non con la tecnologia, né con la legge del più forte, Arthur è goffo e impacciato, ma incarna pienamente lo spirito originario del Natale.
Guardando il film nel suo complesso, esso racconta l’ascesa dell’antieroe Arthur, che dopo numerose peripezie riesce a portare a termine la sua missione, cioè consegnare in tempo ad una bambina il regalo che era stato dimenticato nel (quasi) perfetto sistema automatizzato creato dal fratello Steve. Un errore infinitesimale e trascurabile se si considerano tutti i bambini come un grande numero; una piccola tragedia se si guarda ad ogni singolo bambino e alla sua fede in Babbo Natale come un valore importante. Inutile aggiungere che il nuovo successore di Babbo Natale sarà proprio il negletto Arthur, acclamato da tutti al termine della sua eroica impresa.
Però, dal nostro punto di vista, quello di esploratori nel mondo dei cambiamenti organizzativi, “Il figlio di Babbo Natale” narra le vicende di una grande impresa a carattere familiare, in un momento di forte transizione: la nuova generazione, non ancora investita ufficialmente della leadership, introduce forti cambiamenti organizzativi, sia in termini di vision che di innovazione tecnologica; gli elfi (il gruppo dei lavoratori) sembra apprezzare i cambiamenti che portano a una maggiore efficienza del sistema, sebbene essi rischino di condurre ad un’eccessiva spersonalizzazione e meccanicizzazione delle attività; Arthur, risorsa organizzativa fino a quel momento non considerata, si impone, grazie alle sue capacità, come nuovo leader riconosciuto da tutti.

Acune considerazioni

Proseguendo nella nostra personale “lettura organizzativa” della trama del film, si possono trarre alcune considerazioni.

Padre e figlio: una successione non sempre scontata. Il film ci presenta un contesto organizzativo in cui la successione del figlio primogenito appare scontata, cosa già fatta: si attende solo la consegna ufficiale del cappello rosso da parte del padre. Steve, questo lo ricordiamo il nome del figlio maggiore, è attivo da tempo nell’impresa e ha già fortemente impresso la propria impronta manageriale. Inoltre è brillante, competente, ambizioso, determinato, bello (e chissà se quest’ultima sia una caratterizzazione significativa). Ad uno sguardo superficiale, tutti sono pienamente concordi e pronti alla successione. Tuttavia, proseguendo nella visione, ci si rende conto, come accade spesso osservando un po’ più in profondità, che la situazione è molto più complessa e sicuramente non lineare. Il padre, Babbo Natale in carica, fatica a riconoscersi nei numerosi cambiamenti proposti ed è fortemente reticente a lasciare la propria carica.  La transizione non viene consapevolmente accompagnata ed elaborata dall’organizzazione: i fatti sono stati lasciati accadere e l’abbandono del passato è avvenuto acriticamente, senza un’analisi in merito a opportunità e prospettive. Le fatiche del leader sono evidenti. Da un lato vi è la dimensione personale ed emozionale, legata alla difficoltà nel lasciare il potere, con tutte le implicazioni che questo comporta; ma anche al rifiuto di vedersi messo da parte, di divenire un pensionato che guarda ciò che accade da spettatore, seduto in poltrona davanti al televisore come già accade al vecchio nonno. Dall’altro lato vi è la non capacità di comunicare e quindi di coordinare il passaggio: Babbo Natale teme di esprimere i dubbi e le perplessità sia al proprio figlio che alla moglie; non vi sono figure intermedie tra la figura apicale (Babbo Natale, appunto) e l’alto numero di lavoratori, e pertanto mancano quegli importanti punti di connessione e presidio che favoriscono i flussi di informazioni; infine, ancorché senior e junior lavorino insieme in azienda, non vi è stata la costruzione di una progettualità condivisa, né il passaggio in termini di vision organizzativa. Sono dunque venuti a mancare numerosi aspetti che gli studi indicano come fondamentali affinché la coesistenza in azienda aiuti l’avvicendamento, quali ad esempio la comunicazione e il riconoscimento reciproco del valore dell’altro.
L’unico a non avere dubbi, almeno in apparenza, è proprio il successore. Sarà dovuto ad un eccesso di sicurezza di sé, a miopia nel leggere i contesti organizzativi o a meccanismi, consci e inconsci, di difesa?
Fattori legati alla personalità e alla vita privata influenzano e sono influenzati da fattori inerenti alla vita lavorativa nell’impresa. Tuttavia l’elemento caratterizzante la successione di Babbo Natale è la solitudine in cui si chiudono i diversi soggetti in campo, senior e junior, ma anche il gruppo dei lavoratori. Un’incomunicabilità che se da un lato protegge ciascuno nella propria torre d’avorio, dall’altro rende difficile, se non impossibile, preparare (e prepararsi al) il passaggio.

L’innovazione tecnologica: solo un cambiamento tecnico?. L’innovazione tecnologica rappresenta nel film il simbolo del cambiamento di paradigma organizzativo imposto dal successore: non più un’azienda a conduzione familiare legata al rapporto fiduciario tra leader-Babbo Natale, lavoratori-elfi e clienti-bambini, bensì un’impresa ad alta automazione. Ogni elfo ha una propria postazione computerizzata, le letterine vengono scannerrizzate e inserite in complicati database, la slitta diviene un’astronave, etc. Molto spesso siamo abituati a vedere, soprattutto nelle organizzazioni che lavorano in ambito sociale, una certa resistenza all’introduzione dell’innovazione tecnologica: gli strumenti tecnologici innovativi possono venire rifiutati o utilizzati male, in una visione di contrapposizione tra questi e le relazioni con i beneficiari. Nel film si ha una situazione opposta, ma in certo qual modo con esiti sovrapponibili: le innovazioni sono state accettate in modo pieno o acritico, senza porsi le domande fondamentali. Perché sono state introdotte? Come le possiamo usare? Quali effetti possono avere sull’organizzazione nel suo complesso, in termini di modalità di lavoro, relazione tra i lavoratori, relazione tra i lavoratori e i destinatari delle attività?

Il ruolo del gruppo e degli adiuvanti: come possono influenzare (ed essere influenzati da) il processo di cambiamento. La successione senior-junior rappresenta il nucleo centrale dell’analisi. È possibile però prestare attenzione anche al ruolo del gruppo e degli adiuvanti. Per quanto concerne il gruppo, esso assume una posizione di accettazione di ciò che accade a livello apicale. È come se, in mancanza di un portavoce o figure di spicco, il gruppo nel suo complesso mancasse di identità. Si tratta di una reale condizione, effetto dei processi di omogeneizzazione che agiscono nei gruppi, oppure è frutto della visione che a livello apicale si ha dei propri lavoratori? Il gruppo può essere considerato come un soggetto privo di pensieri e identità, o piuttosto si tratta di un attore organizzativo cui non è riconosciuta (e che non sa auto-riconoscersi) una legittimità?
Con maggiore evidenza si impone invece il ruolo dei due adiuvanti dell’antieroe Arthur: il nonno, anziano Babbo Natale ormai in pensione, e una giovane elfo, una delle migliori risorse nel reparto “Impacchettamento regali”. Il nonno si presenta come il portatore dei valori originari dell’impresa, fortemente ancorato ad un passato forse ormai non più replicabile: la partenza con la vecchia slitta, le renne e la mappa cartacea senza sistema GPS sono forieri di un’esilarante serie di guai. Tuttavia, alla fine, avrà ragione e la sua ostinazione aiuterà Arthur nell’impresa e, conseguentemente, nella successione. La giovane elfo rappresenta invece il prototipo del nuovo lavoratore automatizzato ed efficiente (forse troppo). Tuttavia l’elfo è ancora legata all’oggetto del proprio lavoro, che non consiste nella meccanica operazione di incartare i regali, ma nel rispondere ai desideri dei bambini, e quindi, traslando in un altro campo, nel rispondere ai bisogni dei destinatari degli interventi. La giovane accompagna nell’avventura il nonno e Arthur, mostrando, forse inconsapevolmente, come le contrapposizioni possano trovare luoghi di ri-composizione.
Infine vi è un terzo adiuvante, più silenzioso e sottotraccia: la moglie di Babbo Natale. Accompagna Babbo Natale nel difficile percorso di avvicendamento, aiutandolo ad accettare la conclusone della sua carriera e contemporaneamente a effettuare una scelta consapevole in merito alla propria successione e al futuro dell’impresa. Anche nel film, come spesso nella letteratura dedicata agli avvicendamenti nelle imprese di famiglia, il ruolo della figura femminile è poco analizzato, presente ed influente, ma non tematizzato. Qual è il ruolo che gioca l’altra metà (marito o moglie che sia) delle figure apicali che si trovano a lasciare funzioni e potere? La dimensione privata può rappresentare un tassello da prendere in considerazione nelle fasi di analisi e accompagnamento dei processi di cambiamento organizzativo?

Presente e passato: come si intrecciano? La figura di Arthur. Arthur si presenta come il trade d’union, il connettore tra le molteplici dicotomie rappresentate nella storia: passato e futuro, valori e tecnica, autorità e lavoro di gruppo. Arthur crede fortemente nel senso del Natale, in altri termini sposa pienamente la mission originaria dell’organizzazione. Non può essere Natale se anche solo un bambino su due miliardi non ha ricevuto il suo regalo. Grazie alla spinta del nonno si rende conto che è possibile opporsi alla svolta imposta dal fratello maggiore; grazie all’esempio della giovane elfo comprende tuttavia come le innovazioni possono essere utilmente applicate per il raggiungimento dello scopo fondamentale, senza sostituirsi ad esso. L’impresa di Babbo Natale non poteva più far fronte alla complessità del sistema e quindi necessitava di cambiamenti organizzativi. Appare tuttavia cruciale la modalità con cui i cambiamenti vengono introdotti, il significato che ad essi viene attribuito e la capacità di leggere attentamente le caratteristiche organizzative. Arthur, come mostra la scena finale del film, riesce a porre nuovamente al centro i valori dell’impresa, coniugando gli aspetti più significativi e importanti del passato con i fattori positivi apportati dall’innovazione. Si sa, Babbo Natale è magico e può fare con il sorriso ciò che a noi appare inarrivabile e causa di tensioni e stress. L’avvertimento però è chiaro: nella pianificazione e introduzione di elementi di cambiamento, è opportuno non svalorizzare il passato e ciò che esso comporta (in termini di significati condivisi, professionalità, prassi lavorative); l’obiettivo e gli oggetti di lavoro devono continuare a rimanere al centro dell’analisi, al fine di non correre il rischio di guardare solo al dito dimenticando la luna; il cambiamento, quando imposto, difficilmente si mostra funzionale: per costruire nuove competenze organizzative, ricomporre visioni diverse e attribuire un significato comune alla nuova progettualità, occorre far circolare le informazioni, collaborare e scambiare conoscenze,pur nella difficoltà di gestire eventuali dinamiche conflittuali.

Per chi è rimasto incuriosito dal film, ecco il sito ufficiale in inglese http://www.arthurchristmas.com/
e il trailer ufficiale in italiano http://www.youtube.com/watch?v=a_wXXXPzY0I

Subentrare alla maternità

I post “Come conciliare maternità, vita di coppia e lavoro” e “Mamma (e moglie) acrobata” hanno trattato il tema della conciliazione famiglia – lavoro dopo la nascita di un figlio.

In questo post proverò ad assumere la prospettiva di chi subentra all’attività di una lavoratrice in maternità. Subentrare, sostituire… parole simili che mettono in luce aspetti diversi: subentrare mantiene i soggetti sullo sfondo facendo risaltare l’importanza della continuità dei processi lavorativi, come se si subentrasse all’attività o al ruolo; il secondo richiama l’intercambiabilità tra le persone lasciando in secondo piano i processi di lavoro.

Nelle organizzazioni le situazioni, lungi dall’essere lineari e ordinate, si intrecciano dando origine a nuclei complessi: così la sostituzione di una maternità può coesistere con un avvicendamento temporaneo ai vertici e aver luogo in un contesto organizzativo in continuo cambiamento. Pur riconoscendone la complessità ritengo sia comunque utile provare a delineare possibili modelli organizzativi di gestione della maternità.

Come l’organizzazione può gestire una maternità?

1.     Il modello di Atlante

Dario Guerini 2012

In un ente pubblico di medie dimensioni la modalità in cui viene gestita la sostituzione di maternità rievoca la condanna che Zeus impartì ad Atlante: reggere sulle proprie spalle tutto il peso della volta celeste.
L’avvicendamento gestito in emergenza e l’incarico rivolto, in tal caso, a figure interne all’organizzazione, suona al/la malcapitato/a come un mandato organizzativo irrifiutabile, quasi una condanna. Il passaggio di consegne non viene considerato né dall’organizzazione, né dall’avvicendata come uno strumento di “ammorbidimento della presa in carico di questo grosso onere”.
L’avvicendante sorregge un grosso peso di compiti, mansioni e responsabilità che grava sul carico di lavoro preesistente, delegabile soltanto in maniera residuale.
Come Atlante anche l’avvicendante, nel suo ruolo scomodo, diviene insostituibile.
In un’organizzazione anche la persona disponibile a prendere su di sé il lavoro e la responsabilità di altri, potrebbe aver necessità di un ricambio: penso alle storie di vita che tutti noi viviamo sul binario parallelo alla sfera lavorativa: ad esempio la partecipazione alla cura dei figli o dei propri genitori, come ci racconta la testimonianza: “Ero io che avevo più tempo perché non avevo carichi di famiglia, ma fino a un certo punto… poi in quella maternità è successa la malattia di mio padre che l’ha portato alla morte; per me è stato un appesantimento… tenere insieme tutto è stato complicato, io non potevo lasciare alcune cose ed è stato pesantissimo”. Quando la sostituzione tarda ad arrivare, la fatica fisica insieme al disagio emotivo rendono il nostro titano una persona fragile e vulnerabile. D’altro canto perfino Atlante trovò un sostituto pro tempore – link undicesima fatica di Ercole).

In questo modello l’organizzazione è lontana. Si avverte la gerarchica e la comunicazione direttiva con i livelli inferiori. L’organizzazione colma il posto vacante spostando il carico di lavoro dalla persona uscente a quella entrante e la sostituzione coincide a un mero cambiamento nell’interlocutore. Non vi è cura delle persone, dell’andamento del processo, delle difficoltà, del bisogno di confronto e supporto che possono caratterizzare il subentrare a una maternità. Certo è che se il nostro Atlante riuscisse nell’impresa diventerebbe un vero e proprio titano e (forse) l’organizzazione ne riconoscerebbe i meriti, ma il vissuto di questa esperienza di avvicendamento resterebbe comunque negativo.
Al rientro dell’avvicendata l’organizzazione si limita a cambiare interlocutore. Ma nel frattempo il contesto, l’organizzazione e le responsabilità sono cambiate:  pensiamo alla fatica di riprendere la volta celeste sulle spalle dopo mesi passati in un rapporto duale madre-bambino.

2.     Il modello Lego

http://www.wikipedia.org

La sostituzione di maternità in un’azienda privata di medie dimensioni mi ricorda la possibilità di costruire (e decostruire) con i pezzi Lego. In questa impresa, basata un modello organizzativo gerarchico, l’attività svolta da una lavoratrice viene letteralmente smontata in elementi e ri-distribuita sul gruppo in modo calibrato. I vertici delegano la gestione del lavoro in esubero al gruppo.
In questo modello il carico appare in equilibrio e (forse) non vi sono lavoratori insostituibili. Chiaramente l’operazione di scomposizione è più accessibile quando i compiti sono chiari e i gruppi ben definiti (come i componenti di uno specifico reparto).

L’aspetto interessante del modello è il gruppo che (in questo caso dietro mandato organizzativo) decide di cambiare i propri standard, si trasforma e attutisce la mancanza di una persona. Il processo di redistribuzione dei mattoncini è realizzabile se il gruppo presenta fondamenta comuni e solide in termini di competenza. Il modello può essere implementato anche in un’organizzazione meno verticalizzata, come può essere uno studio associato, in cui è il gruppo stesso che si auto-gestisce carichi e responsabilità.

3.     Il modello scuola – guida

http://www.seada.it

In una piccola organizzazione si sceglie di incaricare una persona esterna per subentrare alla maternità. Una persona alla prima esperienza lavorativa.
In questo caso il passaggio di consegne è presente e si delinea da un lato attraverso il coordinamento delle attività lavorative, dall’altro in un processo di scambio che favorisca la dimensione di apprendimento. Per questo la metafora della scuola guida: un momento di sperimentazione e apprendimento; un momento in cui la responsabilità, con i doppi comandi, è condivisa e gradualmente passa all’avvicendante. Un momento in cui si guida insieme, in cui si può creare un’alleanza, un patto di collaborazione per l’intero periodo di sostituzione (e anche oltre).
Il passaggio di consegne può anche facilitare la comprensione delle costellazioni relazionali interne ed esterne all’organizzazione e se ben curato getta le basi per un graduale passaggio di consegne anche al rientro dalla maternità.
Chiaramente questa modalità risulta onerosa in termini di coordinamento sia per l’organizzazione che per l’avvicendata.

Queste tre modalità non sono esaustive, ma suggeriscono che la gestione o non gestione del subentro al periodo di maternità genera conseguenze organizzative e vissuti differenti. Forse, come ogni passaggio anche la maternità andrebbe prefigurata e preparata (nel limite del possibile) anche per chi subentra dalle persone coinvolte e dall’organizzazione.

The Artist: innovazione e difficoltà di cambiare

La paura di cambiare e di affrontare un contesto esterno in grande trasformazione, la tentazione di rimanere ostinatamente attaccati alle proprie credenze pur di non mettersi almeno un po’ in gioco. Sono alcuni dei pensieri che mi sono venuti in mente l’altra sera guardano al cinema The Artist. Un film che racconta, fra le altre cose, il difficile dialogo fra cambiamento ed innovazione da un lato e l’identità personale e professionale dall’altro.

L’introduzione del sonoro è l’innovazione che spinge le persone e le organizzazioni a farci i conti. Una rivoluzione tecnologica  che il divo del cinema muto del momento si rifiuta di accettare e che lo porterà ad una crisi professionale e personale molto profonda. Con ostinazione l’egocentrico protagonista cercherà di portare avanti la propria idea professionale senza accorgersi di rimanere isolato dal contesto e di finire nelle sabbie mobili. Il dato di realtà è la sala praticamente vuota in cui si proietta la prima del suo ultimo film muto. Non ci sono più persone disposte a pagare per comprare il suo servizio.

Contemporaneamente una giovane attrice diventa una star dei nuovi film sonori. Spregiudicata, coraggiosa, ambiziosa, forte di sentimenti coglie l’innovazione non solo  come opportunità di riscatto personale ma anche come dato che trasforma l’agire professionale (basta con le vecchie star del cinema muto che annoiavano il pubblico con le loro smorfie). E’ così. Punto e basta. La sua forza è che riesce a cavalcare l’onda senza mai dimenticarsi della sua storia e dei suoi sentimenti.

Il film si svoge in un’altra epoca. Eppure sembra l’inizio di questo nuovo millennio. C’è la crisi del ’29 che rende tutto molto attuale, ma anche lo scontro fra vecchie leve e giovani talenti, la figura del produttore grasso e con il sigaro in bocca attento al business, la crisi di una coppia che non si parla, i giornali che seguono solo il successo, un cane eroe che salva il padrone dall’autodistruzione.

Le innovazioni sollecitano persone e organizzazioni a cambiare, dal punto di vista personale, professionale e organizzativo. L’intreccio di questi tre piani rende tutto molto complesso, difficile e non lineare. La costruzione di senso per sé, nelle relazioni con gli altri ed in relazione al prodotto è molto faticosa, ma anche possibile. Forse questo è il succo del lieto fine cinematografico. Non così scontato di questi tempi…

PS. In una formazione sul tema dell’innovazione userei tre scene: l’incubo del protagonista; l’intervista che l’attrice fa ai giornalisti denigrando i vecchi attori del cinema muto; lo spezzone di film in cui il protagonista finisce nelle sabbie mobili.

Telai, tessuti e tessitori

Già gli antichi greci, nella loro mitologia, paragonavano la vita a un tessuto, i fili intrecciati dalle Moire, personificazione del destino ineluttabile di ognuno di noi.
L’intrecciarsi della trama e dell’ordito della quotidianità mi ha portato, di recente, a incontrare due cooperative sociali d’inserimento lavorativo, una italiana e un’altra ugandese.

Cosa c’entrano l’una con l’altra?
Nulla, apparentemente.

Diverso, molto diverso, è il contesto in cui vivono e producono, differenti i mercati di riferimento.
Eppure, in fondo, la potenza delle similitudini tra i due casi è suggestiva almeno quanto lo sono le differenze.
Entrambe le cooperative nascono per volere di associazioni di ispirazione cattolica, lo spirito paternalistico informa le intenzioni dei padri fondatori.
Dice l’attuale presidente della cooperativa italiana <<loro (i padri fondatori – ndr) erano quelli cui noi dovevamo portare dei risultati non tanto per poi prendere decisioni comuni quanto per “portare qualcosa al papà”, che poi ti davano una pacca sulla spalla e ti dicevano “bravi” anche se chiudevamo il bilancio con 100 milioni di perdita…>>.
Ancora <<La loro estrazione sociale e culturale era tale per cui si sentivano dei filantropi, ci portavano la loro esperienza e capacità e noi dovevamo essergliene grati, l’insieme di questa situazione era de-responsabilizzante ma anche deprimente rispetto alla responsabilità>>.

Siamo lontano da una gestione business oriented dell’impresa sociale, il progetto produttivo è esclusivamente funzionale a un, più ampio, progetto di sostegno pedagogico e sociale alla persona svantaggiata.

Nel giro di qualche anno, in alcuni soci lavoratori della cooperativa italiana, si sviluppa un’idea di emancipazione da un Consiglio di Amministrazione formato da volontari lontani dalla realtà produttiva, <<quando io sono diventato Presidente ho deciso che la responsabilità attribuitami dalla legge non mi consentiva di continuare ad agire con quel sistema di potere… la mia era una scelta imprenditoriale autonoma e quindi quella situazione non mi andava bene >>.
Si passa quindi, con elezioni del nuovo consiglio di amministrazione, a un organo direttivo formato da soci lavoratori.
Molte sono però le difficoltà legate al cambiamento.
Sempre nella cooperativa italiana, << c’è voluto molto tempo per costruire uno spazio perché i soci lavoratori, alcuni dei quali sono poi diventati amministratori, si sentissero di esprimere un’opinione rispetto alla situazione perché, di fatto, nella cooperativa il potere veniva vissuto come qualcosa di talmente esterno e lontano che nessuno osava prendersi uno spazio. C’è voluto molto tempo e molto lavoro.
Ci sono persone, all’interno della cooperativa, cresciute in quell’ambiente che, tutt’oggi, rischiano ancora di ritenere che il potere sia qualcosa di completamente esterno… E’ stato difficile sradicare un sistema di potere che non serviva a nessuno se non a chi lo deteneva.Io ho trovato resistenze molto forti, che si sono concluse poi con un allontanamento dei vecchi amministratori, quindi non c’è mai stata un’accettazione della nuova situazione>>.

L’avvicendamento, nella cooperativa italiana, si è tradotto in una rivoluzione copernicana di approccio culturale e strategico: dal paternalismo all’imprenditorialità, dalla de-responsabilizzazione al protagonismo del socio-lavoratore.
Il progetto della cooperativa cambia e la trasformazione coinvolge l’ambito delle persone (chi fa?), dell’attività (cosa si fa e come?), dei valori fondanti (perché lo si fa? Con quale scopo ultimo?).
Il carico di emozioni che accompagna la transizione è molto pesante, il filo di collegamento con i padri viene dapprima teso e poi reciso.
A poco servono i tentativi di trovare all’esterno un aiuto e una mediazione <<abbiamo ragionato molto, in cooperativa c’è stata un’analisi ipertrofica in passato rispetto ai temi del potere e della responsabilità.
Abbiamo parlato molto e, di solito, quando si parla molto è perché non si riesce ad arrivare al dunque.
Abbiamo chiesto supporti esterni ovunque ma non si riusciva a fare un salto qualitativo.
Questo salto è stato fatto, invece, quando finalmente si è interiorizzato il fatto che la cooperativa dovesse crescere e avere una responsabilità interna.>>

Nella cooperativa africana, come già evidenziato, troviamo molte similitudini col caso italiano nella genesi e nell’approccio valoriale originario.
Il gruppo dei soci lavoratori è però ancora lontanissimo dal poter agire una responsabilità in prima persona.
Molte le considerazioni che si intrecciano: il grandissimo numero di persone svantaggiate assunte in cooperativa, le situazioni individuali dei soci, la loro bassa cultura e professionalità.
Mi racconta la responsabile della organizzazione religiosa dalla quale origina la cooperativa: << quando qui si parla di soci lavoratori bisogna tenere presente che si tratta di persone poverissime e sovente molto malate. Molto spesso il pasto che noi diamo in cooperativa è l’unico consumato durante la giornata. Già questa, per loro, è una cosa importante e fondamentale nella quotidianità>>.
Poi i paradossi legati agli aiuti allo sviluppo (quanta dipendenza creano!), le difficoltà di mercato che rendono difficile poter parlare di emancipazione da chi (paternalisticamente, appunto) ripiana i notevolissimi deficit della cooperativa.
E ancora: le difficoltà legate all’incontro tra culture diverse (quella locale, dei soci lavoratori, e quella occidentale, dei benefattori), i sentimenti risarcitori, i sensi di colpa e, infine, la disorganizzazione di ruoli e la confusione di funzioni.

Mi chiedo se, assieme al collega che mi ha coinvolto nella consulenza, riusciremo a proporre un percorso, necessariamente molto lungo, che porti a una riflessione sul senso dell’operato del C.d.A. e a un progressivo empowerment del corpo dei soci lavoratori.

Per il momento, però, laggiù in terra ugandese, i fili continuano ad essere intrecciati sul telaio, ma il tessitore rimane una, poco democratica, élite illuminata.

Davide Vassallo 

Inno-film… abbiamo bisogno di un piccolo aiuto

Buon giorno a tutti/e,
utilizziamo il nuovo ‘slot’ di pubblicazione del weekend per una richiesta…

Stiamo progettando un momento formativo sull’innovazione.
Parteciperebbero una sessantina di operatori, coordinatori e dirigenti di imprese sociali.
Abbiamo pensato di agganciare alcune sintetiche considerazioni a citazioni da film o da libri.

L’obiettivo è proporre:

• spunti per la riflessione,
• alleggerire le inevitabili considerazioni concettuali,
• promuovere dibattito e confronto.

Per aprire pensavamo di:

• Mostrare un paio di scene tratte da film, alle quali collegare qualche considerazione di inquadramento.
• Costituiremmo poi quattro cinque gruppi di confronto su temi specifici.
• Seguirebbe un momento in plenaria di restituzione del lavoro dei gruppi e di dibattito.
• Per chiudere mostreremmo i risultati di un questionario on-line raccolto in diretta e una scena tratta da un film.

La nostra richiesta è questa: potete segnalarci qualche film (o scena di film) che illumini il tema dell’innovazione?
Ci aiuterebbero anche citazioni…

Per parte nostra ci impegniamo a restituire un resoconto in forma di post (che pubblicheremo nello slot del mercoledì:-)

Grazie
Graziano e Anna

PS
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Non gettare quella lattina

Breve riflessione sull’educazione civica e ambientale, sintetizzabile nell’espressione: paese che vai, usanza che trovi.

Londra , Inghilterra

Passeggiavo per il quartiere di Hammersmith quando la mia attenzione è stata improvvisamente catturata da un cartello appeso ad un palo.

“Ecco come si deve fare!”, ho pensato in un primo momento. Il cartello, vedi immagine in apertura, comunica in modo perentorio che se si viene sorpresi nel gettare rifiuti a terra si rischia una sanzione pecuniaria di 80 £ (ad oggi circa 96 €).

Il simbolo del divieto che copre l’immagine della persona che butta per terra una lattina non lascia scampo: questo getto è inaccettabile, è vietato e punito. È indicato anche un numero di telefono per segnalare eventuali trasgressori ed è riportato lo slogan della campagna: “Zero tolerance”.

Torino, Italia

Qualche settimana dopo mi ritrovo sotto i portici di Torino, il freddo pungente mi fa camminare a testa bassa; lo sguardo è attirato da una scritta sul pavimento (vedi immagine a fianco).

“Anche così potrebbe funzionare, perché no!”. Non ci sono divieti, non ci sono sanzioni, ci si affida all’ironia. “Humor inglese in terra sabauda ?”, viene spontaneo chiedersi.

Il messaggio è un monito a non commettere “delitti ambientali” e al tempo stesso un invito ad “eliminare le prove”, una richiesta di partecipazione attiva.

Varedo, Italia

Esco a fare un giro per Varedo e avendo in mente di scrivere questo post mi sono concentrato sugli arredi urbani (si, lo so, c’è altro da guardare al mondo…).

Ho notato solo cestini, cosa che a prima vista può sembrare banale ma che ha un suo significato.

Insomma, parrebbe che l’Amministrazione abbia raggiunto l’obiettivo: i cestini ci sono e guardandosi attorno non si vedono cartacce, quindi ne deduco che i cittadini siano educati e sappiano come utilizzarli (è solo un’ipotesi ovviamente).

In medio stat virtus

Quale modello educativo, in quest’ambito ma soprattutto ad un livello più generale, è più funzionale? Probabilmente, azzardo, un qualcosa che si collochi nel mezzo.

L’approccio utilizzato nel mondo anglosassone rischia di essere funzionante solo in presenza di una sanzione: “non butto la carta per terra perché altrimenti mi danno la multa”. In sua assenza, quando vengono meno i paletti, possono presentarsi fenomeni di devianza di una certa portata (ad esempio il comportamento degli hooligan al di fuori dalla Gran Bretagna).

In Italia la sensazione di poterla fare franca senza sanzione alcuna, rischia di creare problemi di difficile gestione (tra tutti l’evasione fiscale). Mi sembra di intuire però che nel nostro Paese l’obiettivo sia far capire l’importanza di un gesto al di là della sanzione (pecuniaria) a cui si è sottoposti. Il nostro approccio è vincente per certi aspetti, dal momento in cui la persona ha interiorizzato il perché di alcune regole dovrebbe rispettarle anche in assenza di una sanzione; un cambiamento duraturo insomma.

Non sempre funziona…