Una ‘temporary road map’ a proposito di avvicendamenti…

Questo è un post di sintesi (sintesi parziale e temporanea come si conviene in tempi di incertezze).
Abbiamo provato a fare il punto sul nostro laboratorio di ricerca in tema di avvicendamenti intermedi e apicali, fermandoci a raccogliere le idee e a prefigurare una sorta piano di pubblicazioni di contributi – in forma di post – a proposito di passaggi, successioni, transizioni…
Per noi ragionare in termini di post ci aiuta sia a rendere sostenibile (distribuendo nel tempo) il lavoro di ‘messa in forma’ di idee, considerazioni testimonianza, sia a ‘contenere’ la varietà delle questioni in gioco, articolandole in unità testuali definite e comunicabili, sia ancora a cercare confronto e scambi, anche rapidi con interlocutori diversi.
Sappiamo di non essere in grado di assicurare una periodicità definita, ma se non altro ci prendiamo un impegno esplicito (e con noi stessi) di dare un microcontributo al dibattito in corso, dibattito che abbiamo l’impressione prosegua e vada sviluppandosi, estendendosi fuori dal tradizionale alveo delle successioni nelle aziende di famiglia.

 In prima approssimazione possiamo tradurre in forma di domande i tracciati di indagine che avremmo identificato:

  • Il tema degli avvicendamenti è davvero socialmente (sociologicamente ed economicamente) rilevante?
  • Quali gli aspetti chiave da studiare e quali relazioni li collegano?
  • Se cerchiamo indicazioni sul piano culturale: miti e letteratura cosa ci offrono?
  • Parole diverse descrivono fenomeni e forniscono rappresentazioni non esattamente sovrapponibili: quale glossario ci aiuta a pensare e a lavorare nel campo dei passaggi successori?
  • Chi sono i soggetti in gioco e cosa raccontano le loro storie personali (o collettive)?
  • Ci sono differenze fra imprese famigliari, imprese cooperative, altre forme organizzative?
  • Connessi alle articolazioni di temi e domande si presentano aspetti di metodo: quali forme di indagine e di costruzione di conoscenze è possibile praticare?
  • Come affrontare questioni e nodi che si presentano in occasione degli avvicendamenti, come intervenire operativamente nelle diverse realtà organizzative?
  • Quali relazioni fra avvicendamenti e innovazione organizzativa?

Non è facile rispondere in modo sequenziale alle domande, molti aspetti si sovrappongono provocando rimandi incrociati. Proviamo in ogni caso a formulare qualche pensiero per ciascuna delle domande poste.

Un contesto in evoluzione, non solo italiano, non solo di imprese famigliari

Su questo punto siamo alla ricerca di dati affidabili (e non solo intuitivi). La più parte degli articoli ‘tecnici’ si apre richiamando la rilevanza del tema per l’economia, per il lavoro e più in generale per la società. Avvicendamenti conflittuali o incompiuti provocano difficoltà competitive alle imprese, determinano la perdita di posti di lavoro e di risorse economiche. Il punto è rintracciare indagini recenti e autorevoli che forniscano rappresentazioni e quantificazioni dei fenomeni di avvicendamento, fornendo quadri riferibili a segmenti economici e organizzativi diversi. Peraltro si tendono a studiare le organizzazioni produttive, riservando la attenzione maggiore alle aziende di famiglia (anche per rilevanza statistica), anche se poi l’attenzione sembra cadere sulle grandi imprese famigliari, più facili forse da studiare o da avvicinare. Da un punto di vista più generale si tende a discutere dei mancati avvicendamenti nei partiti politici… di contro rileviamo che poco spazio viene dedicato ad altre organizzazioni. Eppure sarebbe interessante conoscere le dinamiche in organizzazioni di volontariato, nei sindacati, nelle organizzazioni religiose, o sportive… Insomma ci sembra essenziale poter disporre di numeri per leggere le dimensioni e le dinamiche del fenomeno, e ci sembra interessante poter adottare una prospettiva comparata trans-organizzativa.

Quali aspetti e questioni chiave?

Quali sono le questioni da considerare, gli aspetti chiave nei processi di avvicendamento. Costruire una mappa non è semplice, ma alcuni temi possono essere tratteggiati (altri verranno).
Intanto la rappresentazione del passaggio di consegne come processo composto da fasi è un punto da considerare. Molto spesso la descrizione che se ne fa sembra piuttosto essere frutto di cambio repentino. Vanno perse le fasi che precedono, il travaglio che accompagna, e tutto ciò che accade nelle fasi immediatamente successive. La complessità delle azioni, le mosse degli attori, le loro collocazioni e ricollocazioni, l’introduzione di dispositivi per trattare il cambiamento prefigurato o in corso, il formarsi di idee e rappresentazioni su ciò che sta accadendo e sugli esiti costituiscono aspetti da considerare che influenzano i processi di transizione delle figure collocate in posizioni di autorità apicale.

Collegato al nodo dei processi, delle loro rappresentazioni e di come vengono gestiti vi è il tema dell’attivazione delle organizzazioni. Attivazioni estemporanee, reattive o attivazioni previdenti e intenzionali, tardive o abdicanti. Come re/agiscono le organizzazioni, come attendono o rimandano il fatale momento? Come istituzionalizzano i tracciati per assicurare i passaggi di responsabilità funzionali? Quali ‘dispositivi’, quali forme di coinvolgimento o di co-decisione attivano, e quali supporti mettono a disposizione per agevolare i ricambi di vertice? Quali difficoltà e quali resistenze segnalano con dimenticanze e confusioni? Come si nota molte domande, ancora non bene formulate, non ancora chiare. La complessità del tema lascia intravedere questioni intricate da investigare e approfondire.

Si può avere in mente una successione, che prima o poi si compie, più o meno linearmente, con o senza eccessive fatiche o conflitti. Tuttavia spesso non si considera il tempo della convivenza, dello scambio di competenze, del passaggio di consegne, della costruzione di alleanze tra vecchia guardia e nuovi dirigenti, prossimi a ricoprire posizioni di vertice. Non si considera lo sviluppo di competenze frutto del confronto (anche conflittuale).
Un aspetto che ci pare di dover considerare è la differenza fra le descrizioni piuttosto meccaniche (e in certo senso apparentemente auto-evidenti e inappellabili) e la complessità dei processi che si sviluppano nelle diverse realtà. Ad esempio si parla di ricambi come di uscite ed entrate di scena perfettamente collimanti, mentre gli avvicendamenti sono spesso travagli che si svolgono sotto il segno della transizione, della ricerca di coesistenze e convivenze (sono queste aree esplorabili, da approfondire), di evoluzioni solo parzialmente prefigurabili.

Un altro aspetto che si conosce relativamente poco sono i fallimenti nelle transizioni, si possono (forse) osservare esiti incompiuti, parzialmente riusciti, ma si sa poco di dinamiche, ragioni, determinanti. La ricerca e la letteratura sembrano prestare maggiore attenzione ai casi di successo rispetto all’esame e alla comprensione di quelli che potrebbero venire definiti insuccessi (o evoluzioni inattese).

Abbiamo brevemente accennato alla questione delle aziende di famiglia che risultano essere ampiamente studiate (vi torneremo con qualche maggiore informazione in un post ad hoc). Un aspetto segnalato ma che forse potrebbe valere la pena approfondire riguarda il passaggi successori nelle organizzazioni dalla generazione dei fondatori alla seconda generazione e poi i passaggi dalla seconda alla terza generazione e oltre. La storia delle successioni (studiata con prospettive storiche) può forse offrire elementi di comprensione di come tratti valoriali e culturali profondi si trasmettono, sopravvivono, vengono trasformati o utilizzati per costruire senso nel presente (e per il futuro).

Da ultimo, in questo paragrafo, segnaliamo due questioni: quella dei fattori facilitanti e quella delle differenti modalità di realizzazione delle transizioni. In un post proveremo a ragionare di quali sono i fattori facilitanti che la letteratura indica e in un altro quali forme di avvicendamenti si compiono: repentine, improvvise per abdicazione e ritiro (o scomparsa del leader), altre transizioni non sbocciano, sempre trattenute, in procinto di compiersi, in uno stato di attesa sfibrante per i potenziali successori e per l’organizzazione.

 Quali termini utilizzare per identificare e studiare la complessità del tema?

Per descrivere fenomeni e costrutti che hanno a che fare con i cambiamenti nelle collocazioni di vertice si può attingere da un repertorio di termini sufficientemente ampio. Parole diverse dicono cose diverse, consentono di descrivere fenomeni non esattamente sovrapponibili. Nel cercare di dar forma ad un glossario che ci aiuti a ragionare e intervenire nel campo dei passaggi successori abbiamo identificato i seguenti termini: successioni, passaggi apicali, avvicendamenti, transizioni, ricambi, rinnovi dei gruppi dirigenti… cambiamento al/del vertice (ma anche, e significativamente: prosecuzione, trasmissione, continuità).

E insieme ai termini, ci pare di debba prestare attenzione ai domini di indagine ai quali i termini si applicano: forme di avvicendamento apicale, intermedio, generazionale… Ragionare di ricambi e rinnovamenti nelle posizioni di vertice è qualcosa di diverso che ragionare di avvicendamenti temporanei o passaggi di responsabilità nei ruoli di autorità intermedi (figure di direzione, di raccordo, di riferimento). E altra cosa ancora è provare a leggere le dinamiche di inserimento di nuove figure in compagini professionali: quali politiche per i nuovi arrivati (giovani di età o professionalmente), quale cultura dell’accoglienza, quali percorsi di inserimento, quali politiche organizzative espresse e praticate?

A proposito del metodo di ricerca…

Connesse alle questioni di contenuto si presentano aspetti di metodo. Accenniamo brevemente alle forme di ricerca che abbiamo praticato. Abbiamo attivato un laboratorio di studio con alcuni colleghi e avviata una ricerca sitobibliografica (ne daremo conto in un post ad hoc). Abbiamo poi raccolto una decina di interviste esplorative, con persone di organizzazioni diverse, non solo produttive. Grazie alla partecipazione ad un percorso formativo decisamente innovativo, promosso da Federsolidarità di Treviso abbiamo avuto la possibilità di raccogliere le testimonianze di sei imprenditori impegnati in passaggi di vertice nelle loro organizzazioni. Abbiamo anche considerato alcune ricerche didattiche sviluppate dagli studenti che hanno preso parte al corso di Psicosociologia dei gruppi e delle organizzazioni in Bicocca negli anni 2009-2010 e 2010-2011. In questo momento stiamo considerando spunti della letteratura, stiamo raccogliendo letteratura specialistica, abbiamo attivato un micro-laboratorio. Queste le questioni che ci pare di avere colto. Una sorta di mappa per proseguire il lavoro di ricerca, approfondimento e confronto.

Quali spunti da miti, letteratura e metafore?

I passaggi generazionali non sono un’invenzione contemporanea. La questione delle successioni interroga i soggetti e le culture. Qualche suggerimento, o almeno qualche spunto dovremmo trovarlo nei miti, nei racconti, nella letteratura. Per certo la complessità, la varietà di risonanze si ritrova nelle molteplici metafore che le persone invitate a parlare delle loro esperienze, usano. I miti vanno scovati, nuovamente raccontati ancora, e di nuovo interrogati e riconsiderati. Non solo i miti greci, non solo le genealogie delle divinità. La letteratura poi è un insieme di giacimenti… ma come attraversare generi e testi se non più esploratori? E le metafore… come i miti e gli spunti letterari, ci piacerebbe raccogliere e ordinarle, per vedere se ne escono grappoli di senso, indicazioni utili alla comprensione delle rappresentazioni e delle dinamiche, utili a costruire azioni utili.

Chi sono i soggetti in gioco?

Non solo soggetti ma anche gruppi in gioco… Nel cercare di comprendere e descrivere i processi di avvicendamento l’attenzione sembra focalizzarsi sulle figure del fondatore (o predecessore) e sul successore… Senior e junior. Certo del ruolo del fondatore (o dei fondatori, presenti o assenti che siano) è necessario dire. Ma dai racconti emergono altre figure. Ad esempio nelle storie famigliari spesso l’attenzione si concentra in un primo momento sui padri, salvo poi, con il procedere delle rievocazioni dare spazio alle madri, al loro ruolo per nulla secondario. O nelle organizzazioni partecipate vengono segnalate diverse figure di coadiuvanti (a volte amici di infanzia, cofondatori, …) che si presentano come figure di supporto, in grado di assicurare sostegno continuativo grazie alla loro presenza pluriennale. Il ruolo delle figure di adiuvanti andrebbe studiato e compreso, evitando così semplificazioni che insistono sui singoli e dimenticano il sistema dei rapporti, le riconfigurazioni relazionali e le dinamiche che si sviluppano nel tempo.

Insieme all’attenzione ai ‘padri’ è necessario riservare attenzione ai ‘figli’. Successori non ancora individuati, o individuati ma incerti se dare o meno la disponibilità, impegnati ad affrontare resistenze personali e conflitti e veti organizzativi, coalizioni avverse, al lavoro nel cercare di costruire progetti di rilancio, mandati ad avviare nuovi servizi per sviluppare competenze e fare esperienza.

Contano dunque i punti di vista.

Conta il punto di vista dei leader uscenti. Quali difficoltà a lasciare? Come cambierà lo status e come cambieranno le condizioni economiche? Di cosa saranno fatte le giornate dei leader che lasciano? Quale posizione verrà loro riservata? Se il passaggio è incerto e segnato da ambivalenze: come trattarle? Se il leader in carica è la figura sulla quale convergono, competenze, relazioni, reputazione come condividerle, svilupparle, renderle riconoscibili?

Conta il punto di vista dei giovani potenziali nuovi dirigenti… Cosa pensano dell’avvicendamento prefigurato? Cosa vedono i giovani potenziali nuovi dirigenti apicali? Quali elementi ostacolano o facilitano il passaggio? Quali competenze personali sono disponibili e quali servirebbero? Quale progetto immaginare e quali supporti far intervenire?

Contano i punti di vista del gruppo dirigente. Un cambiamento nei ruoli di responsabilità non è immaginabile che lasci tutto immutato, che non vengano scosse le configurazioni operative, che non si aprano negoziazioni, tensioni e conflitti per ridefinire le collocazioni, che non vi siano competizioni o lotte per il potere, che non scattino le preoccupazioni per riposizionamenti, inclusioni o esclusioni (desiderate o temute).

Contano i vissuti e l’immaginario collettivo che si sviluppano intorno al cambiamento in corso, annunciato, minacciato, desiderato…

Quali possono essere le risposte che le organizzazioni mettono in campo?

La struttura, il funzionamento, la cultura organizzativa, quale disponibilità a considerare il tema da parte delle organizzazioni? Quali esperienze nella storia o nelle narrazioni mitologiche di cui le organizzazioni si servono? Quali assunti profondi verso il cambiamento e verso gli avvicendamenti al potere circolano e alimentano la cultura organizzativa?

Ha senso immaginare, discutere, costruire un progetto che indichi fasi e traiettoria del passaggio di consegne? Ha senso istituire meccanismi definiti? Come segnalare l’esigenza di un progetto e come avviarne la definizione senza che l’organizzazione venga destabilizzata?
Se nel passaggio da un presidente ad un nuovo presidente o a un nuovo gruppo dirigente mutano i modelli di autorità, se da figure accentratrici si vuole passare ad una maggiore condivisione, quali accortezze nel preparare il terreno, quali passi intraprendere e quali contraccolpi aspettarsi? Come istituire una sorta di gruppo, dispositivo di supporto, che operi temporaneamente, che assicuri sostegno al processo per il tempo necessario? Che ‘gru’ o ‘ponteggio’ impiantare per edificare, sopralzare, ristrutturare (o demolire?) l’edificio al quale si lavora?

La formazione può sostenere i processi di cambiamento? Possono altri strumenti come l’introduzione di certificazioni, la produzione di rendicontazioni, l’impianto di un sistema di gestione essere occasioni (o pretesti) per aiutare a rendere più visibili e ‘dipanabili’(?) i processi organizzativi, essere azioni che aiutano le organizzazioni a vedere – o costruire – le modalità di funzionamento e quindi a negoziare e a modificare, a rinnovare il ruolo funzionamenti, processi decisionali, stili di leadership?

Spin-off e sperimentazioni, riorganizzazioni degli assetti organizzativi, scorpori (o più probabilmente) fusioni sono occasioni, itinerari, acceleratori di cambiamenti ai vertici? In che modo e a quali condizioni possono ridurre traumi da avvicendamento e provocare attivazioni laboriose per dare continuità alle esperienze imprenditoriali nelle quali vengono indotti?

Che ruolo possono giocare le reti, le organizzazioni di cui la realtà in procinto di avvicendare le figure apicale si trova inserita? Quale sostegno cercare? Quali opportunità per mettere a tema il passaggio di responsabilità, trovare indicazioni, poter selezionare nuove leve da inserire?

Come intervenire nelle organizzazioni?

Come affrontare le questioni che gli avvicendamenti innescano, come intervenire operativamente nelle diverse realtà organizzative? Questa per noi rimane una domanda cruciale. Ci interessa comprendere ma anche capire come poter essere d’aiuto nei frangenti in cui si lavora per rinnovare i gruppi dirigenti, per consegnare la responsabilità da un gruppo o da una persona ad un altro gruppo o ad altre persone. Non solo ricerca, ma anche azione. Ricerca e azione insieme. Dai racconti delle persone con le quali abbiamo parlato, si segnala il ruolo della formazione, ma anche attività di ricerca che consentano di avvicinare il tema e di trattarlo con garbo. La consulenza è certamente un modo per intervenire, già ma con quali modalità, con quali coinvolgimenti? Ci piacerebbe poter raccogliere testimonianze non solo dalle organizzazioni ma anche da chi propone formazione e consulenza, non solo dai professionisti, ma anche dalle organizzazioni che progettano e promuovono interventi di supporto per le organizzazioni. Il campo delle modalità di intervento è forse meno conosciuto ed esaminato di quel che ci si potrebbe aspettare…

Quali relazioni fra avvicendamenti e innovazione organizzativa?

Avvicendamenti e innovazione: li sappiamo essere due temi cruciali per le imprese. Sappiamo poco delle concomitanze, delle sinergie, delle interferenze reciproche. Gli avvicendamenti portano con sé innovazioni? E che significato hanno i cambiamenti che vengono introdotti dai successori? Abbiamo raccolto testimonianze che spin-off, sperimentazioni, nuove intraprese imprenditoriali costituiscono ad un tempo lo spazio per le organizzazioni per introdurre novità, mettere alla prova intuizioni, sviluppare linee di business connesse ma anche estensive delle attività in corso, e contemporaneamente banchi di prova per consentire ai successori di fare esperienze di autonomia cimentandosi in attività da inventare e da costruire, situazioni parzialmente indirizzate, collegate ma non necessariamente controllate, supportate e con gradi di autodeterminazione variabili. Le concomitanze e le concausalità di avvicendamenti e innovazioni organizzative ci paiono un’area da approfondire.

Dunque

Nel rileggere il piano di lavoro (una road map?) ci rendiamo conto di avere raccolto alcuni materiali per produrre riflessioni, ma che in generale le aree intraviste e segnalate richiedono maggiori approfondimenti: avvertiamo passaggi sconnessi o solo accennati, sentiamo anche che diverse questioni ci sfuggono, appaiono e scompaiono, o non sappiamo ancora bene rappresentarle.
Confidiamo in commenti e apporti.
Anche critici.

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