Il processo di avvicendamento: autostrada o sentiero?

Il post voleva essere, in origine, una rielaborazione dell’articolo “Succession in Family Firms from a Multistaged Perspective” scritto da Manuela Pardo – del – Val e pubblicato nel 2009 sul “Int Entrep Manag J”. Articolo che si pone l’obiettivo di rileggere il processo di avvicendamento secondo le fasi lewiniane del cambiamento organizzativo. Se per un verso ho trovato invitante il modo in cui l’autrice presenta la transizione: “seguite queste fasi e il successo sarà garantito”, dall’altro mi sono ricordata che Lewin più che a un’autostrada che conduce al successo, paragonava il processo di cambiamento a un sentiero, a volte tortuoso e incerto, che viene influenzato della specificità di ogni contesto, delle complessità e delle conformazioni del territorio.

Nel tentativo di fissare qualche segnavia per i molti sentieri percorribili, provo a indicare, in generale, quali potrebbero essere alcuni elementi da affrontare. Senza pretese di esaustività provo a considerare il prima, il durante e il dopo, grandi fasi che si sviluppano in modi diversi in base alle variabili in gioco.

Quando inizia la successione?

Il processo di avvicendamento può iniziare a diversi livelli del ciclo di vita di un’impresa. In alcune organizzazioni si manifesta un naturale interesse nei confronti del cambiamento: alcuni leader si rappresentano sin dall’inizio la fase di transizione e la preparano (anche solo tenendola presente o esplicitandone l’ineluttabilità); altri, invece, nonostante vi siano visibili indizi del trascorrere del tempo, rifiutano o negano questo passaggio. A volte sono i periodi di crisi economico sociale o l’improvvisa scomparsa dell’imprenditore in carica a innescare occasioni di ripensamento degli assetti tradizionali.

Chissà se è possibile affermare che c’è un ‘prima remoto’ in cui si comincia a parlarne, in cui si prefigurano a grandi linee i cambiamenti, in cui la questione è fatta oggetto di discussione, anche solo vagamenti e un ‘prima prossimo’ quando dell’avvicendamento si fa oggetto di riflessione, di confronto. Quando il punto attiva pensieri meno vaghi e più concreti.

Questioni intermedie

Distanze anagrafiche

Una prima variabile di differenziazione dei vari processi è la distanza anagrafica: il differente rapporto di età tra predecessore e successore attribuisce forme diverse al processo di transizione.

Se il potenziale successore ha da poco terminato il percorso di studi e il predecessore si avvicina ai 65 anni, l’avvicendamento può essere preceduto da un periodo, più o meno lungo, di coesistenza e di sperimentazione: una sorta di rapporto di “mentoring” in cui entrambi, predecessore e successore, lavorano insieme. Secondo la letteratura, la coesistenza facilita la transizione se il rapporto è caratterizzato dal sostegno reciproco, comunicazione aperta e fluida, dalla volontà di riconoscere all’altro i risultati conseguiti e dalla creazione di un circolo virtuoso di fiducia e di feedback (tre condizioni non da nulla!). I testimoni inviati a portare la loro esperienza, nell’ambito di un percorso formativo sul tema, ne parlano come di un periodo di sperimentazione per “potersi misurare e capire se si era in grado di portare avanti questi impegni e capire se si stava dando fiducia a chi era in grado di ripagare questa fiducia” e per pensare ognuno al proprio ruolo di uscente ed entrante: “… c’era la possibilità per chi entrava di rendersi conto di determinate dinamiche e processi, e per chi usciva di iniziare a entrare nell’ottica della quotidianità. Quindi, probabilmente, la creazione di un arco temporale dedicato al passaggio è stata un’esperienza positiva sia per chi entrava sia per chi usciva…”

A volte, invece, manca il tempo della coesistenza, ad esempio quando il leader viene a mancare, e il passaggio di testimone avviene con completa delega, come in una staffetta, in cui l’uno continua nella direzione tracciata dall’altro: “Quindi non sviluppi qualcosa insieme, ma ti trovi a dover sviluppare qualcosa che in realtà è già stato sviluppato da altri e ne porta ancora una forte impronta”.

Il periodo della coesistenza, ad esempio se la differenza d’età tra predecessore e successore è di pochi anni, si può dilatare fino a creare una situazione di stallo: l’autorità in carica non cede il potere, non permette l’ingresso di nuove visioni e strategie cosicché il potenziale successore perde l’interesse a subentrare al leader in carica.

La scelta

Prendere le redini di un’organizzazione, guidarla, non è sempre un percorso stabilito a priori, ma esige una scelta. Questa fase caratterizza più marcatamente le successioni in imprese familiari. La letteratura suggerisce quali fattori che influenzano la scelta:

  • la ricompensa attesa (ambire a ruoli di potere e a cospicui guadagni, o temere il sacrificio e le troppe responsabilità);
  • la fiducia nelle proprie capacità;
  •  il progetto di vita che ognuno vede per se stesso;
  • l’esigenza personale di adeguarsi o meno alle attese dei familiari.

Dalle testimonianze emerge anche l’influenza del contesto in cui si cresce, l’aria che si respira fin da bambini ha un ruolo decisivo: “…Respiri qualcosa e devi riuscire a capire se quello che stai respirando è anche il tuo di ossigeno, quello che a te serve…”.

Le caratteristiche del successore

La letteratura è un fiorire di caratteristiche che non dovrebbero mancare ai candidati alla successione (Chay, 1993) e di modelli teorici che descrivono le diverse tipologie d’imprenditore, derivanti dalla combinazione di tratti di personalità (Miner, 1997). Tra le caratteristiche ritenute importanti vengono citate integrità e impegno verso il business (Chrisman e al. 1998), capacità di ottenere il rispetto dei dipendenti – anche coloro che non sono parte della famiglia – (Sharma, 2004), capacità decisionali e relazionali, esperienza, intelligenza e fiducia in se stessi. Mi chiedo se esista l’imprenditore ideale, e se abbia senso considerare tali caratteristiche slegate dal contesto in cui sono applicate.

Caratteristiche che, invece, sono ritenute importanti nel delicato momento d’ingresso sono la credibilità della persona e la legittimità (Barach e al. 1988). Non vengono segnalate istruzioni per guadagnare credibilità e riconoscimento, ma ogni azienda deve ponderare i pro e i contro che derivano dalle diverse strategie d’ingresso…

Gli obiettivi

Uno strumento per stabilire gli obiettivi da seguire è la ‘vision’: un progetto che prefigura la strada da percorrere, gli approdi che si profilano all’orizzonte.

Anche le testimonianze sembrano confermare l’importanza di porsi degli obiettivi sul futuro dell’impresa: “… è fondamentale che l’imprenditore abbia veramente in mente l’obiettivo da raggiungere… Se ce l’hai in mente non hai difficoltà a individuare le vie da seguire per raggiungerlo”.

Si parla implicitamente di vision del leader in carica: forse si potrebbe pensare anche a una vision costruita collettivamente e condivisa dall’organizzazione. Il processo di successione non può essere considerato soltanto a senso unico, come la trasmissione di un oggetto immutabile che passa nelle mani del successore. L’idea del fondatore può essere modificata, sebbene la progettualità sia fortemente legata a chi la avvia. Oppure le prospettive, le competenze e i valori della generazione entrante possono ampliare il progetto o generarne di nuovi per non mettere in discussione quello che è stato. Gli intervistati mettono in luce le difficoltà connesse a sviluppare un’impresa già avviata: “Il treno era difficile da far partire quella volta: era giovane, era difficile farlo andare; oggi bisogna far capire a tutti che è difficilissimo spingere un treno che va in corsa, non va da solo…”.

Quando termina?

Il processo di successione termina quando il predecessore si ritira e il successore assume il pieno controllo o la proprietà della società? Teniamo fermo che sia così (salvo tornare a ragionarci più avanti). Le successioni implicano una ridefinizione di ruoli, di rapporti e di reti. Alcune questioni delicate sarebbero da affrontare prima che il processo si concluda:

  • Quale il ruolo del predecessore (senior, fondatore, padre, …)?
  • Quale riconoscimento per chi ha generato il progetto?
  • Come pensare, nominare, delineare il nuovo ruolo della persona uscente?
  • Come gestire i ruoli dei familiari che continuano a lavorare nell’impresa?
  • E come gestire, invece, gli eredi esclusi?
  • Quali modalità di ripartizione delle risorse all’uscita del fondatore?

La questione, che in diverse situazioni appare delicata, riguarda ruolo e collocazione del precessore. Non sempre esce di scena lasciando campo libero. E a volte non è neppure opportuno: si perderebbero competenze, conoscenze, energie. In alcuni casi si ridisegnano i ruoli, si riconfigura la mappa del potere. In altri non si compiono gli avvicendamenti perché non si sa bene quale spazio assegnare al predecessore, non è chiaro come assicurare il mantenimento dello status e delle remunerazioni (almeno questo viene asserito da alcuni nell’ambito della cooperazione sociale). In altri ancora non è chiaro come ridisegnare un ruolo per la figura uscente in modo da conservare il massimo delle disponibilità senza che vengano percepite forme di esclusione, evitando cioè soluzioni di facciata.

Si può allora parlare di un dopo quando il predecessore è ancora presente? Forse il modello della figura sola al comando è una semplificazione… E in generale i processi di cambiamento sono in genere molto lunghi e non si considerano terminato fino a quando riconfigurazioni ed effetti siano stati assorbiti dalla cultura dell’organizzazione.

PS
Kurt Lewin (1890 – 1947), psicologo tedesco, pioniere della psicologia sociale, ha elaborato, tra le altre, la teoria del cambiamento organizzativo, distinguendo tre macrofasi: unfreezingmovingrefreezing.

Riferimenti bibliografici

Barach, J. A., Gantisky, J., Carson, J. A., & Doochin, B. A. (1988). Entry of the next generation: Strategic challenge for family business. Journal of Small Business Management, 26(2), 49–56.

Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Sharma, P. (1998). Important attributes of successors in family businesses: An exploratory study. Family Business Review, 11(1), 19–34.

Chay, Y. W.(1993). Social support, individual differences and well being: A study of small business entrepreneurs and employee. Journal of organizational Psychology, 66, 285 – 302.

Miner J. B. (1997). A psychological typology of successful entrepreneurs. Westport, Conn: Quorum Books.

Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: current status and directions for the future. Family Business Review, 17(1), 1–36.

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Informazioni su Anna Omodei

Socia di Pares, società cooperativa di formazione, ricerca, consulenza e documentazione. Supporta le persone e le organizzazioni sui temi della conciliazione famiglia-lavoro (tempi di vita), sul benessere organizzativo e sulla qualità del lavoro. Lavora per facilitare gli avvicendamenti e le transizioni che investono le organizzazioni a livelli apicali e intermedi. Dal 2012 collabora con il Dipartimento di Sociologia dell’Università degli Studi di Milano Bicocca nel supporto alla didattica del corso di psicologia sociale e nella realizzazione di ricerche sul campo sui temi della salute e dei servizi socio-sanitari.
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