Come affrontare il delicato tema degli avvicendamenti?

Proviamo a rispondere a questa domanda come se ci trovassimo a un crocevia: guarderemo in tre direzioni, diversamente percorribili.

Un gruppo di donne ci indica che una possibilità è istituzionalizzare la modalità di passaggio, dando una risposta organizzativa al momento della transizione, ma soprattutto una risposta pensata e partecipata. Proprio in questo modo procede L’Istituto Missionario, che conta una ventina di gruppi attivi in tutto il mondo, e che ogni sei anni affronta il ricambio del vertice, solitamente di cinque persone. Cosa significa istituzionalizzare l’avvicendamento? Questa organizzazione religiosa predispone, due anni prima dell’assemblea, una fase di preparazione. In questo lasso di tempo, dopo aver ascoltato le questioni espresse dalle portavoci dei diversi gruppi territoriali, si costituisce un gruppo di lavoro e si stabiliscono i temi, le problematiche percepite come prioritarie, gli oggetti di lavoro a cui l’Istituto si dedicherà nei successivi sei anni; si intraprendono percorsi di riflessione collettivi, promuovendo il confronto reciproco e la manifestazione di voci anche divergenti.

A questo punto l’assemblea, composta dal gruppo dirigente in carica, dalle rappresentanti di ogni gruppo, dalla responsabile della formazione e dal fondatore dell’Istituto Missionario, lavora alla composizione del nuovo gruppo dirigente.

Se negli ultimi due anni di mandato del gruppo dirigente viene istituita una fase preparatoria del successivo mandato e di conseguenza della composizione dell’organo di governo, a cadenza biennale, sono previsti momenti collettivi di accompagnamento dell’attività di governo dell’istituto, con funzioni di controllo dell’operato e di contributo alla riflessione sulle attività e sulle tematiche da sviluppare nel mandato successivo.

Quante (e quali) altre organizzazioni hanno formalizzato un processo partecipato?

Un’altra via praticabile ci viene suggerita da un articolo pubblicato sul Venerdì di Repubblica il 16 ottobre 2009. L’articolo raccoglie alcune testimonianze di medie imprese italiane, a conduzione familiare, che si trovano a pensare: «A chi lascerò?».

Le statistiche che l’articolo presenta tratteggiano uno scenario poco incoraggiante per il futuro delle imprese che affronteranno la transizione nei prossimi dieci anni: il 24% sopravviverebbe alla prima generazione, mentre solo il 14% arriverebbe alla terza. Alla luce della gravità del problema, rappresentata da numeri e statistiche, l’articolo suggerisce che una via per affrontare questo ‘problema nazionale’ è nella cura degli aspetti immateriali del processo. Gestire la transizione significa fare i conti con le emozioni, con gli aspetti psicologici della relazione tra genitori e figli e tra sistemi interdipendenti: la famiglia e l’azienda. Il nodo della questione non sembra riguardare soltanto i figli che hanno aspirazioni diverse o i padri che non vogliono lasciare, bensì la ricerca di soluzioni per far sopravvivere le aziende. La formazione è indicata come una tra le modalità per conoscere e coltivare il ‘patrimonio etico’ (o la cultura si potrebbe dire), come viene chiamato ciò che esorbita dalle questioni giuridiche, economico-finanziarie e patrimoniali del passaggio. Per accompagnare i processi di avvicendamento non servirebbero esclusivamente tecnici ma consulenti, facilitatori di processo, che aiutino a strutturare spazi di riflessione e di confronto sul tema, che sostengano gli attori in gioco.E la formazione può costituire un momento di confronto e di approfondimento.

La terza possibilità è costituire un laboratorio di ricerca, un circolo di studio, con una durata variabile, con quattro polarità orientative: confronto, ricerca, riflessione e scrittura di gruppo. La nostra stessa esperienza di ricerca sul tema ha permesso di far interagire esperienze personali con esperienze di altri, raccolte attraverso interviste e focus group; inoltre, i quadri concettuali prodotti dalla letteratura in ambiti disciplinari diversi (psicologici, sociologici, antropologici, economici, organizzativi, storici) ci hanno consentito di circoscrivere i confini dell’argomento e di individuare i nuclei principali intorno ai quali si concentrano le discussioni e di inserire in una cornice più consolidata le riflessioni emerse dal confronto in gruppo.

Crediamo che in alcune situazioni organizzative possa valere la pena, istituire un gruppo di studio e ricerca, che richieda investimenti di tempo e di energie sostenibili e permetta modalità di partecipazione anche variabili, che metta in circolo spunti utili al confronto, che moltiplichi le idee disponibili, che sviluppi nuovi apprendimenti come esito del lavoro comune, che incuriosisca e dia il gusto della ricerca. Nel circolo di studio ipotesi e apporti sono stati discussi e riconsiderati per cogliere indicazioni e sviluppare elaborazioni ulteriori. Il lavoro di confronto è stato alimentato da un’attività di scrittura interna al gruppo di lavoro e da una scrittura a più mani, di sintesi, per produrre quadri conoscitivi comunicabili, da presentare per nuove discussioni e riflessioni.

Attivare percorsi di ricerca e riflessione, promuovere momenti di formazione, formalizzare modalità che indirizzino e accompagnino le transizione ai vertici delle organizzazioni. Tre modalità che a noi paiono avere uno specifico grado di complessità e richiedono investimenti organizzativi differenti…

PS

La testimonianza sull’istituto Missionario è tratta da un’intervista che abbiamo realizzato nell’estate 2010, nell’ambito della fase esplorativa, di raccolta di molteplici e divergenti punti di vista.

Informazioni su Anna Omodei

Socia di Pares, società cooperativa di formazione, ricerca, consulenza e documentazione. Supporta le persone e le organizzazioni sui temi della conciliazione famiglia-lavoro (tempi di vita), sul benessere organizzativo e sulla qualità del lavoro. Lavora per facilitare gli avvicendamenti e le transizioni che investono le organizzazioni a livelli apicali e intermedi. Dal 2012 collabora con il Dipartimento di Sociologia dell’Università degli Studi di Milano Bicocca nel supporto alla didattica del corso di psicologia sociale e nella realizzazione di ricerche sul campo sui temi della salute e dei servizi socio-sanitari.
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2 risposte a Come affrontare il delicato tema degli avvicendamenti?

  1. roxeli ha detto:

    Il tema del “passaggio di consegne”, nella gestione del quotidiano o delle fasi di transizione sembra anche a me un tema critico, assai poco gestito e spesso non nel migliore dei modi.
    In passato ho approfondito il tema dei passaggi di consegna all’interno del sistema sanitario dove direttori generali e direttori sanitari si succedono spesso senza incontrarsi, a volte “spazzando via” (non solo metaforicamente) esiti e prodotti di chi li ha preceduti con la generazione di sprechi, in alcuni casi, non indifferenti. Gli strumenti ed i meccanismi organizzativi che dovrebbero accompagnare questi passaggi, nei casi che ho visto, rischiano di diventare molto fragili.
    Quelli che dovrebbero essere gruppi di dirigenti, sono più sovente somme di singoli dirigenti, preoccupati del loro territorio e che in alcuni casi si apprestano a seguire il percorso delle cariche in uscita. Unico fil rouge rimangono i documenti di programmazione, i piani di lavoro, la cui efficacia e senso sono altamente esposti in assenza di una voce narrante.
    Con questo non intendo sminuire l’importanza e anche la necessità di momenti di forte dis-continuità che non devono però rischiare di essere solo dis-connessi, come un pavimento in cui si potrà solo inciampare più e più volte.
    Anche in azienda, senza arrivare ai passaggi che interessano le posizioni apicali, tanti piccoli patrimoni di conoscenza e di pratica vengono persi in tutte quelle uscite di professionisti rispetto ai quali spesso solo l’ultimo giorno di preavviso ci si chiede a chi la persona in uscita abbia ceduto i propri incarichi/competenze.
    Il caso dell’istituto missionario mi sembra molto interessante perchè, se ho capito bene, presidia diverse questioni:
    – sicuramente, come sottolineato da Anna, l’istituzionalizzazione dei passaggi alla conduzione del governo dell’organizzazione
    – l’intero processo descritto consente una gestione partecipata, non solo del passaggio, ma delle questioni critiche in corso proiettandole nel futuro, della tutela delle caratteristiche distintive e del monitoraggio-valutazione in continuo di ciò che sta succedendo per poter intraprendere le azioni necessarie
    – si tratta di un processo di conoscenza e di apprendimento partecipato: il lavoro di un GRUPPO con competenze e provenienze multiple, prepara l’incarico ad un GRUPPO DIRIGENTE e non ad un direttore generale, ne’ a singoli dirigenti
    – è possibile, inoltre, che tutto il percorso sia potenziato dalla trasparenza comunicativa rispetto al resto dell’organizzazione che così ha la possibilità di orientarsi e sentirsi parte attiva.
    La ricchezza di questo processo mi sembra stia anche nella nota a chiusura del post: “molteplici e divergenti punti di vista”, perchè solo questo elemento può rendere veramente generativo il percorso ed allontanarlo dal pericolo di un meccanismo burocratico svuotato di senso.
    Siamo in un momento in cui, a mio parere, le fasi di transizione non sono sempre processi così netti, ma spesso si succedono e si incrociano gli uni agli altri con origini che sono interne (passaggi generazionali) ma anche esterne e meno prevedibili. Un processo di gestione partecipata consente una maggiore visione e richiede una più lucida competenza di governo organizzativo.

    Rossella Elisio

  2. Impariamo dalla Apple.
    In questi giorni tutti sono a conoscenza della scelta del leggendario fondatore della “Mela”, Steve Jobs, di lasciare la carica di CEO (il nostro Amministratore Delegato) della SUA societa’, per gravi motivi di salute.
    La notizia era attesa da tempo, ma l’accorata reazione dei suoi dipendenti, dei milioni di proprietari di Mac, iPods, iPads e iPhones, degli investitori arricchitisi negli anni con i titoli Apple, del mondo hi-tech di cui è stato l’indiscusso profeta, dell’intera popolazione americana è stata commisurata al mito della sua personalità. Anche perche’ quando un personaggio del genere, nella sua lettera di addio scrve: «Alla Apple ho trovato i miei migliori amici ringrazio tutti per avermi dato l’opportunità di lavorare al vostro fianco»… si va di certo oltre al business, al fatturato, al denaro…
    La Apple è stata subissata di messaggi di supporto e auguri per la salute di Jobs, ogni personaggio che conta nella Silicon Valley – amministratori delegati, analisti, venture capitalists, banche di investimento, professori universitari – ha fatto a gara per pubblicare il commento più sentito sul genio di Steve Jobs.
    Ora al suo posto arriva Tim Cook, 51 anni, alla Apple da 13, da quattro ne è direttore esecutivo, ha la piena fiducia di Jobs, dei dipendenti, del cda di Apple e soprattutto di Wall Street. Non ha certamente il carisma di Steve, e la sua rara combinazione di imprenditorialità, creatività e intuito. Ma, come ha sottolineato Jobs quando ha raccomandato al cda di sceglierlo al suo posto, è l’uomo migliore per seguire le sue orme.
    Conoscendo quanto maniacale Jobs sia in tutto quello che fa e ha fatto, anche l’iTeam che proseguira’ l’avventura non e’ stato di certo lasciato al caso. Deve essere chiaro a tutti, oltre all’immensa figura comunicativa e ispiratrice di Jobs, che alla Apple i prodotti non sono solo marketing, sono il risultato di un’intera filosofia aziendale, che interpreta l’esigenza della clientela creando e offrendo un prodotto che il pubblico non sapeva di desiderare: il successo non e’ dovuto al colpo di genio, ma al metodo.
    Solo se l’iTeam avra’ la fiducia di continuare a cambiare il mondo e superare i traguarti raggiunti da Jobs, il fondatore della Apple avra’ per l’ultima volta superato se stesso.
    Il caso Apple credo che sia proprio un esempio attuale e interessante di un avvicendamento che potrebbe apparire impossibile. Ma se non lo e’ per l’azienda di Cupertino, non dovrebbe esserlo nemmeno per gli altri.

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