Adiuvanti, oppositori e falsi adiuvanti

Spinte e controspinte nell'architettura gotica (da Wikipedia)

In un contesto narrativo i personaggi e il sistema di relazioni che intrecciano costituiscono uno degli elementi più importanti della vicenda. Tornando a parlare di storie di avvicendamenti, passaggi e successioni gli attori in gioco non sono soltanto i personaggi protagonisti della transizione: il senior e lo junior, ma anche i gruppi che affiancano e collaborano con le figure di vertice.

Dalle testimonianze raccolte emergono soggetti con ruoli e funzioni differenti: adiuvanti, oppositori e falsi adiuvanti che, nella metafora della narrazione, contribuiscono allo sviluppo della trama in corso.

Chi sono gli adiuvanti?

Gli adiuvanti possono essere figure che ricoprono ruoli chiave nell’organizzazione, o figure meno visibili, come madri, mogli, fratelli, dipendenti che hanno visto crescere l’azienda e co-fondatori. Sono i catalizzatori del processo di cambiamento. Come agiscono? In quali modi facilitano il processo? Dalle testimonianze ascoltate gli adiuvanti sono elementi di continuità, persone che restano, presidiano il passaggio e lo accompagnano. Fungono da mediatori, equilibristi tra il presente e il futuro, tra senior e junior, tra gruppi che si succedono, tra culture organizzative che vorrebbero cambiare. Sono figure che mettono a disposizione competenze, che spesso mancano ai leader, e hanno una conoscenza approfondita dell’organizzazione e delle sue dinamiche. Sono facilitatori i dipendenti che studiano strategie differenziate per convivere con un doppio leader e un avvicendamento procrastinato: «ci barcameniamo, per esempio facendo un bilancio ufficiale per il figlio e uno per il padre, […] utilizziamo linguaggi diversi, più semplificati per il fondatore». In un grande gruppo aziendale, invece, l’adiuvante colma un divario comunicativo: «A volte tra loro ci son dei buchi di comunicazione che fanno parte della loro relazione che c’è sempre stata. Questa cosa di mediazione l’ho sempre fatta io…».

 Antagonisti e falsi adiuvanti

Nelle storie s’incontrano gli antagonisti, coloro che ostacolano e intralciano lo svolgimento della vicenda e i falsi adiuvanti, persone che depistano, o che amplificano le resistenze, soggetti che transitano da ruoli adiuvanti a quello di oppositori.

Chi sono? Dalle interviste emergono soggetti contrari alla successione o a radicali trasformazioni dell’originaria cultura organizzativa. Antagonisti rivali, che ambiscono ad essere loro stessi leader. Sono persone, come i co-fondatori, che hanno designato altri successori. È antagonista, ad esempio, un amministratore delegato che vent’anni prima aveva affiancato il fondatore nell’avviare l’impresa, o un responsabile di un settore di business che ostacola l’entrata del figlio del fondatore e presidente in carica… Di solito il conflitto si dirime quando l’oppositore esce di scena: «Mio padre ha deciso di far uscire il vecchio amministratore delegato. Il motivo principale per cui mio padre ha preso questa decisione, è che questa persona ostacolava l’entrata in azienda di mio fratello, da un punto di vista societario della proprietà…».

Elementi, non solo persone

Quali sono, invece, le buone prassi che favoriscono i processi d’avvicendamento? Favretto, (2007) suggerisce che facilitano le transizioni: la preparazione del senior, dello junior, dell’azienda, e – aggiungiamo noi – del processo di avvicendamento.

È essenziale che il senior si rappresenti l’uscita di scena, separi le sue risorse economiche da quelle dell’azienda, si avvalga di accordi e patti di famiglia per ridurre la difficoltà di scelta tra più aspiranti, deleghi i compiti principali al successore e dedichi tempo ad attività e rapporti anche al di fuori dell’ambito lavorativo. Detto così sembra facile. Forse, un aiuto ad affrontare il cambiamento potrebbe anche derivare dal rappresentarsi positivamente il processo: spesso invece nelle rappresentazioni di singoli e gruppi uscenti si adombrano una serie di timori: il distacco dalla ‘creatura’ generata, il timore di non aver più nulla da fare e di sentirsi inutile, la paura della vecchiaia e della morte, propria e dell’azienda (preoccupazione realistica se si guarda ai dati di mortalità delle imprese causate da passaggi travagliati e infausti).

Lo junior, da parte sua, non dovrebbe farsi cogliere impreparato. Alle spalle una buona formazione, una laurea almeno; la padronanza, come minimo, di una lingua straniera ed esperienze all’estero, esperienze culturali, civili e studi di gestione aziendale post-universitari, di alta qualità. Le esperienze al di fuori dell’azienda di famiglia sono fortemente consigliate. Favretto mette in luce anche l’importanza di una formazione manageriale. Oltre alle competenze tecniche forse andrebbero considerati anche gli aspetti motivazionali e di autostima, le rappresentazioni, le capacità relazionali di colui che entra, che spesso teme di non riuscire a contraccambiare la fiducia in lui riposta e di diventare la causa dell’insuccesso organizzativo.

Ovviamente affrontare la successione è meno difficile se l’azienda è ben preparata e in buone condizioni finanziarie. E subito sorge la domanda: se il passaggio dipendesse esclusivamente da un aspetto economico: come avvicendare in tempi di crisi, precarietà e funambolismo?

Un altro aspetto considerato dalla letteratura è la mancanza di successori in famiglia: dove cercare? Si può scegliere tra il personale se è presente un candidato meritevole o, a volte, diventa inevitabile affidarsi a un manager esterno, ma di questo ritorneremo a parlarne in un altro post.

Giuseppe Favretto (2007). Il problema della successione nelle piccole e medie imprese. Conversazione con Renato Tagiuri. Risorsa Uomo, vol. 13, n.1

Informazioni su Anna Omodei

Socia di Pares, società cooperativa di formazione, ricerca, consulenza e documentazione. Supporta le persone e le organizzazioni sui temi della conciliazione famiglia-lavoro (tempi di vita), sul benessere organizzativo e sulla qualità del lavoro. Lavora per facilitare gli avvicendamenti e le transizioni che investono le organizzazioni a livelli apicali e intermedi. Dal 2012 collabora con il Dipartimento di Sociologia dell’Università degli Studi di Milano Bicocca nel supporto alla didattica del corso di psicologia sociale e nella realizzazione di ricerche sul campo sui temi della salute e dei servizi socio-sanitari.
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