Avvicendare il leader carismatico

Capita spesso.

In Cooperative, Aziende, Associazioni, Consorzi, ci si trova ad affrontare il momento del cambiamento di presidenza e tale mutamento implica l’avvicendare un leader carismatico. Un leader che è da anni a capo dell’organizzazione, magari ha addirittura fondato l’istituzione in questione. Un leader che, per i portatori di interesse, si identifica con l’organizzazione e, in qualche modo, la incarna “mi hanno detto:  l’associazione sei tu” – ci racconta il Presidente di una organizzazione di volontariato.

E’ una fase difficile, che a volte viene saggiamente affrontata con qualche mese o addirittura con qualche anno di anticipo; da quando il leader carismatico palesa l’intenzione di fare un passo indietro si apre una fase complessa che chiama in causa:

  • Persone e rapporti interpersonali
  • Progetti imprenditoriali e sociali
  • Emozioni

Centrale è la comunicazione che caratterizza tale periodo e all’interno della quale si configura il processo di avvicendamento. Dico “all’interno della quale” perché intendo porre l’attenzione alla cornice, al frame, che caratterizza spesso le comunicazioni del gruppo dirigente in questo periodo. In altre parole: come viene inquadrata la situazione di avvicendamento del leader carismatico?

Bè, a giudicare dalle interviste da noi raccolte durante la ricerca AVA2, la comunicazione durante ed inerente al tema dell’avvicendamento è spesso ambivalente, ambigua.
Due sembrano essere le tematiche dominanti: la continuità e la rottura con il passato.

La continuità

Da una parte sembra che gran parte del frame comunicativo inquadri i significati della ricerca del sostituto al leader storico all’interno di una prospettiva di continuità. E’ la sicurezza del modello vincente. E’ la paura di rompere ciò che ha avuto successo. Spesso, tale paura porta a pianificare avvicendamenti con largo anticipo e a prevedere una lunga fase di affiancamento.
Il Presidente di un associazione da noi intervistata ci parla delle procedure di selezione effettuate sui soci, i quali dovranno poter garantire, all’interno del futuro direttivo, la condivisione di linee di pensiero che ispirano l’Associazione fin dalla sua nascita.
Addirittura vengono predisposte “prove”, congegnate per i nuovi candidati che sono chiamati a superare dei veri e propri “riti di iniziazione”, che, in qualche modo, amplificano artificialmente le potenziali difficoltà lavorative per mettere di fronte il candidato alle possibili criticità che lo aspettano.
Solo se l’aspirante amministratore è in grado di reggere l’impegno, con tutte le implicazioni personali ed emotive che ciò comporta, viene ammesso nel novero dei candidabili ai ruoli direttivi.

E un altro Presidente, questa volta di cooperativa, in procinto di lasciare al suo vice, racconta: “…Sarà L il mio sostituto: a volte lo provoco anche in maniera forte, puntuale, guarda che questa cosa la devi fare tu… lui ha famiglia 3 figli, io perché ho trovato mia moglie che ha capito il senso di questa cosa, ma capisco che per tanti operatori, muoversi tutti i sabati e le domeniche per andare di qua e di là.. non ce la fanno… serve una disponibilità di spendersi sul territorio, ma devi averla chiarita a casa, sennò non la fai, lo fai saltuariamente, ma saltuariamente non ci sei. Il ruolo del presidente lo richiede…”

L’innovazione

In parallelo emergono una serie di comunicazioni contrastanti con la logica della continuità. Si riconosce, viene dato per scontato, che non sarà possibile riprodurre il modello del leader carismatico.

Molto spesso lo scarto dalla continuità  è rivendicato fortemente anche dagli eredi designati: “…Io non sarò mai un bis del vecchio Presidente, non sono un clone, anzi ho un mio modo di agire di essere, non aspettatevi un replicante…” – è un affermazione forte, nella scelta del tono e dei termini e fa il paio con altre che abbiamo raccolto: “…Le aspettative che ho, magari non nell’immediato, potrebbero essere quelle di incominciare a dare qualcosa di originale di me, poter dare anche la mia impronta, non solo l’essere una continuità, ma poter essere anche propositivo e segnare, anche con il mio passo, quello che può essere il percorso della cooperativa di questi anni…”. 

L’ambigua definizione del Frame

Intendiamoci, è evidente e logico che continuità ed innovazione siano due aspetti entrambi presenti durante i processi di avvicendamento e, soprattutto, di avvicendamenti di leader carismatici.

Quel che spiazza l’osservatore e permette di cogliere il disorientamento dell’organizzazione che sta sostituendo il leader, è l’ambiguità della cornice entro cui viene inserito il racconto del processo di avvicendamento.
Nello spazio di poche affermazioni si passa dalla sostanziale ricerca di una continuità (con affiancamenti e prove di maturità artificiali per gli aspiranti leader) a proposizioni all’insegna dell’elogio del cambiamento e della discontinuità, tutto ciò senza che il “salto logico” venga rilevato, analizzato e tematizzato a sufficienza dagli intervistati.
Ciò rischia di apportare un ulteriore elemento di confusione in una situazione già di per se’ delicata e complessa.

Qualche riflessione, qualche strategia possibile:

  • Se è vero che gli esseri umani agiscono nella realtà  in base ai significati che attribuiscono a situazioni, a persone e a oggetti (in tal senso il discorso si lega alla sempre attuale lezione dell’Interazionismo Simbolico di Erving Goffman) diventa importante creare spazi condivisi all’interno dei quali confrontarsi come gruppo dirigente e percorsi per costruire una definizione comune della situazione “avvicendamento del leader carismatico della mia organizzazione”.
  • La  psicolinguistica è passata da una posizione secondo la quale il linguaggio struttura il pensiero ad una posizione, oggi prevalente, secondo la quale è sostanzialmente il pensiero a strutturare il linguaggio. Come suggerisce lo psicolinguista Steven Pinker, nel nostro modo di usare le parole è racchiusa una teoria dello spazio e del tempo, della materia e della causalità. In ogni caso, se la creazione del “Metaframe” comune passa attraverso le modalità di comunicazione, il percorso e lo spazio condiviso sopra suggerito dovrà porre molta attenzione alle dimensioni della relazione e del linguaggio proprio di quell’organizzazione.
  • Se è vero che continuità e innovazione coesistono nei processi di avvicendamento (in percentuali variabili a seconda del contesto), il luogo ove le due dimensioni possono costruire una convivenza serena (o per lo meno esplicita e chiara) è il progetto. Il piano imprenditoriale e il progetto sociale potrebbero (dovrebbero?) costituire il frame condiviso all’interno del quale inquadrare il processo di avvicendamento. 

Davide Vassallo

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